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【内容提要】当前，制造行业的信息化应用及投资正在进入新一轮高峰期。制造业信息化应用及投资的2个最明显变化——企业对信息化建设的需求变了；对信息化供应商的要求变了。企业的需求和要求变了，那么如何尽快提高ERP的实施成功率呢？笔者认为，一个非常重要的问题是——ERP必须走出服务链断裂的迷局。
ERP必须走出服务链断裂的迷局
当前，制造行业的信息化应用及投资正在进入新一轮高峰期——据计世资讯预计，2005年中国制造行业信息化投资将达到281.3亿元，其中软件及服务投资规模为113亿元，增长速度超过20%……与这种高速发展同时到来的是制造业信息化应用及投资的2个最明显变化——企业对信息化建设的需求变了；对信息化供应商的要求变了。
所谓需求变了，是指企业对信息化建设的需求正在变得更加理性和务实；
所谓要求变了，是指企业已不再需要信息化产品供应商仅向他们灌输一般化的理念和概念化的说教，而是更多地要求产品和软件供应商要明示性告知：产品和服务所能带来的经济价值和应该得到的实施成功的服务承诺。
这两个变化，当前已经成为制造业信息化应用及投资进入新一轮高峰期后，确定项目和挑选供应商的基本原则和主要标尺。同时对于制造业企业来讲，这两个变化也是制造业信息化发展进程中的重大变化，因为这些变化表明：制造业信息化主体意识的提升、市场意识的提升、竞争意识的提升，以及效益意识的提升，表明制造业企业已经学会用科学发展观来管理和审视信息化项目了。特别是相当多的已经实施和准备实施ERP的企业，已经明确地提出：不能再拿钱打水漂，要讲究ERP项目实施成功率的深度要求。
企业的需求和要求变了，那么如何及时适应企业的这些要求，尽早提高ERP的实施成功率呢？笔者认为，一个非常重要的问题是——ERP必须走出服务链断裂的迷局。
ERP实施的战略
ERP承载的先进管理理念要求ERP在实施中是要进行战略对应，这种战略对应要求是网络信息技术的一个本质特征。而ERP的系统性和整体性决定了主系统和子系统之间、项目方和相关方之间都具有明确的相关性、支撑性和对应性。因此，从战略层面讲，一个ERP整体系统的构成，大体上应包括3个层次：主体战略；支撑性战略；相关性、衍生性战略。其中，支撑性战略是支持主体战略成立和形成的战略，它从多个局部和多个侧面进行集合对总体战略给予支撑，确保总体战略得到全面的贯彻和实施。相关性和衍生性战略是从总战略的需求出发衍生出来的一些局部战略和具体战略，或者是在总战略的实施和落实中，根据相关因素的需求，提出和涉及到的一些具有促进作用的战略。
从技术层面而言，ERP的总体架构必须适应和满足企业总体战略的要求；其支撑性战略的每一个环节和要素必须被系统实施有效地覆盖，其衍生和相关战略所应该涵盖的管理环节必须实施有效地控制，基础数据必须得到有效、准确、及时的反映。只有在企业流程重组中，从战略的高度，注意了战略层面和技术层面的对应关系；信息流程和业务流程的对应关系；系统建设和局部环节的对应关系；整体实施和局部适应的对应关系，信息资源的集成度才会获得最佳值，才会预留对系统的延伸性思考和进行多维集成的可能。这种战略对应关系体现在ERP实施中，包括：ERP以标准化为依托的战略对应关系；ERP以现代管理理念为战略支撑的对应关系；ERP实施的柔性碰撞需要柔性调和的战略对应关系；ERP的实施班子需要复合型人力资源配置的战略对应关系等。
ERP的服务链
我们很长时间以来忽视了配置新技术中所要求的这种战略对应关系。形成了“ERP推广在前，标准化工作滞后，相关工作没有跟上，ERP项目单打独斗”的工作格局，不能不说是一种遗憾。特别是ERP的实施，这是一个复杂的系统工程，它要求一个系统化的、完整的实施服务链。才能保证战略要求和战略目标的落实。但是，当前在这方面既缺少一个规范性的要求，又缺少这种规范化的管理。信息化项目供应商各自随意确定自己的服务范围。许多信息化项目供应商出于对自身利益的考虑，往往采取“减少服务，尽快拔腿”的策略，这样就会形成ERP实施中服务过程的断裂和服务工作的断裂。不能满足ERP实施全过程的系统跟进的要求和对应跟进的要求，这已经成为很多ERP项目失败的一个重要原因。
以ERP方案设计中业务流程图的设计为例。目前流行的确定业务流程的有四项原则：排除，合并，重排，简化。如表1所示。
原 则
内 容
排除(Eliminate)
从满足总体目标出发,排除不必要功能
合并(Combine)
不能排除的、作用相近的可考虑合并
重排(Rearrange)
可否与其他工作转换顺序并可进行反向思考
简化(Simplify)
初步确定的流程则要尽可能地再行简化
我们可以看到，这个“四原则”忽略了在企业流程设计中的发展空间和创新思考。这种没有创新思考的业务流程图，设计完成并且投入实施以后，只能适应企业今天的应用，而没有对明天发展的思考，企业的架构一旦出现些许的变化，系统势必出现功能性不适应。更提不出、也考虑不到实施中的增值性要求、预留性要求以及相关性要求。其后续的服务链必然断裂。
再以ERP实施中的代码标准化为例，规范而科学的代码标准化体系不仅是今后录入和查询的基础，而且也是今后系统能否稳定运行的关键。按照对应关系的内在要求，应该为代码标准化的跟进服务提出四个方面的明确要求：(1)从阶段上看：代码标准化工作，处在前置阶段，也是关键阶段。这里所说的“前置阶段和关键阶段”，就是代码标准化在ERP项目中的定位。(2)从方法上看：必须叫企业进行编码方法的适应性选择，必须坚持选择前的先行培训。在这里，培训是前提；选择是目的，也是对培训深度的一种验证。(3)从代码设计上看：ERP系统要求科学的代码设计。但是如果没有以前面对编码方法所进行的先行培训，就不会有编码方法的适应性选择，也就不会实现代码的科学设计。(4)从增值性思考上看：代码设计必须有前瞻性思考。这里的前瞻性包涵两个层面——既要考虑到个体量值的增加，又要预见到某些类别的扩容。
通过分析，我们可以看到：以上四个服务环节，真正做到了环环相扣，紧密相连，从而构成了一个严谨的服务链条。整个环节中，哪一个环节都是不能代替、不能省略，更是不能颠倒的，背离了这种科学性，就必然要吃苦头、碰钉子。下面就是这样的一个案例。
有一个制造业企业，有74个大类产品，1873种零部件。在代码设计中，尽管前三个环节都做得很好。但是，在第四个环节只作了包容性思考，觉得已经包容了74个大类，1873种零部件，就觉得很完美了。谁知，系统上线一个月以后，企业完结了一个旧订单，又新接了一个新订单。这一下，涉及到新增类别41个，新增量值424个。系统已经铁定了的流程，根本无法扩容。只能被迫一本电子帐，一套人工帐。
这个案例生动地说明：ERP实施中的服务链是满足ERP成功的必备条件，是确保ERP成功实施和稳定运行的必然要求，也是确保ERP取得成效的服务保障——割裂了，就背离了这些必要过程和必备条件。形成了服务链的断裂，就等于把ERP实施的根基建立在沙滩上，势必预留下无尽的隐患和极大的风险。
EPP实施的服务链
就EPP实施的服务链整体构成来讲，应该包括以下四个层次：(1)ERP外在环境服务链。应该包括：ERP成熟度测试、第三方咨询、项目监理、风险评估等直接服务和相关性服务单位和服务环节组成的、完整的、体系健全的、社会化的ERP实施环境的服务链。(2)ERP实施过程服务链。应该包括：知识培训、方案审定，流程再造、个性化设计、基础数据录入，上线验证运行，适应性修改，稳定性检测，管理规范变更，深度运行纠错调整等一系列服务工作。(3)ERP上线后的运行服务链。应该提供系统上线运行以后的对应性培训，（对上接口，找到地方）和完善流程的对应性运行中的动态调整，（流程调整和修正）以及流程安全、稳定性的复合性验证。(4)ERP运行成功后的后续服务链。应该包括维护升级服务，深度应用服务，纠错调整服务、新增业务增值服务以及安全稳定运行服务基础上的价值开发服务等。
正是在这种整体、周到、高质量、不间断、系列化的服务过程中，实现着和完成着ERP的知识转移和操作技术、管理能力的转移，企业才完成了一个或一种知识产品的购买过程。
依据以上对ERP实施服务链内涵的反思，我们会发现在我们以往的工作中有相当多的环节出现了断裂。我们这里所指的服务链的断裂包含两个层面的内容。
首先是服务过程的断裂：是指应该提供的、社会化的ERP实施的配套服务要素不健全，缺少一种或几种；或应该提供的服务程序存在缺失。或是应该提供的服务没有提供，或是人为的弱化、删减了。
其二是服务工作的断裂：是指ERP系统上线以后，软件商本应该提供的延伸服务和扩展服务，没有提供，就把人撤走了。而实施主体也不懂得去提出相关的要求，从法律上讲，就是不懂得去主张权利。这样就形成了整体服务链的中断。
在这方面，当前相当普遍的现象是：软件服务商抹煞了软件上线以后的应该的必要服务和增值的后续服务的界限。把必要服务当成增值服务，伸手找企业要钱。有的企业为了节省开支，也就不敢去主张这部分服务了。
在ERP实施和运行的服务链中，也还有另一种情况是由于程序性缺失造成的服务链断裂。这种应该进行的服务程序一般都被供应商弱化或删减了。比如，在ERP实施中有两个非常重要的程序，相当多的企业没有进行或被弱化了——其一是系统运行中没有进行对应性培训；其二是没有进行完整流程的对应性运行。
什么叫对应性培训呢？对应性培训是先期培训的发展和延伸。是ERP理念和企业管理现实的第一次对接。上线之前，供应商都会给企业讲解的什么是ERP、怎么上马ERP、ERP的数据怎么办？讲了相当多的问题，但都是空对空的。真正一上线，才是空对实的验证。这时候所有的管理人员都要面对崭新概念和原有现实的碰撞，这时候的培训才更有深度，才找到理论和实践的对接点。所以，这时的培训叫做对应性培训。实践中，很多人把这样一个重要程序弱化了，急于全线运行，而完全没有注意到为每一个管理环节在对应性培训中找到其对接点，并充分暴露出不能对接点。因此在这个阶段把问题掩盖了，等全线运行以后，再发现了问题进行“倒找”，那么解决起来就困难了。
至于所谓没有进行完整流程的对应性运行，则是因为实施前一段的所有概念都在纸上、在方案中、在讲桌上，从实施企业的领导到每一个群众、到实施项目的负责人，都没有真正完整流程概念的形象性演示。所以在这种情况下需要经过完整流程的对应性运行，才能在系统的应用者中逐步确立起ERP的完整概念。并且，也只有在这种对应性运行中，才能发现系统的问题，从而检测和验证系统设计的正确性，并对不适应的地方进行调整和修正。但是，由于受到“上线即成功说”的影响。很多应该验证和发现的设计中的问题也被掩盖和忽视了。
应该指出的是：当前运行服务链断裂的情况相当严重。由于服务链的断裂，就不能保障服务对ERP系统的技术支撑的充分性和有效性，就不能保障服务对系统运行支撑保障作用的发挥。很多企业上马ERP失败了，或上马后又下马了，来回折腾的原因，多出在服务链的断裂上。
有一个生产快速消费品制造企业，体系运行后三个月时，和手工帐一对帐，发现库存少了300万。企业上上下下都慌了手脚。有的人甚至认为ERP应该立即下马。不然，再运行半年，企业得全亏没了。在这种情况下，系统提供商调去了一个经验丰富的实施顾问。只用了半天时间，就找出了一个编程中的错误，问题很快得到了解决。其实，这样的问题就是由于缺少在“完整流程的对应性运行”中对设计进行验证性检验的原因。
因此我认为：在ERP实施中，一定要走出服务链断裂的迷局，ERP的称功率才会获得明显提升。
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